地板竞争比拼软实力

    经历了2008年的地震和金融危机之后，越来越多的地板品牌意识到渠道资源对一个企业应对危机的重要性。5·12地震之后两三月内，那些平常只注重成都大市场而忽略了渠道建设的品牌尝到了苦果。而金融危机爆发后，越是经济发达城市受到的影响越严重，而那些把销售渠道扩展到县市级市场的品牌却显得树大根深，成功实现平稳过渡。到2008年底，几乎所有地板品牌都明确提出2009年的战略目标，在于“农村包围城市”，“地板下乡”成为业界共识。

    进入2009年，我们发现游走于市县级市场的区域经理大幅增加，他们在做同一件事——发展经销商网络。远照地板作为四川本土地板生产企业，虽然多年来一直致力于销售渠道建设，经销商网络遍布西南，但是以“地板下乡”的战略眼光来看，仍然存在不少空白市场。远照地板董事长张兆勇在接受记者采访时称，地板市场的竞争的前沿阵地已经深入到区县一级，这一轮渠道争夺战将决定一个品牌在未来5年的生存能力。

    由于地板市场在大中城市的价格信息已相对透明，加上竞争品牌高度集中，地板价格战不断升级，地板厂商虽然在大中城市能够收获不少订单，但总体利润率偏低，在地板混战中只具备抢占桥头堡的战略意义。而据本刊调查，在二三级城市，除了升达、圣象等川内一线品牌具有较高市场覆盖率之外，绝大多数品牌的网络建设极不平衡。特别是在县级城市，许多地板品牌由于人力财力无法跟进，无法实施全域覆盖战略，这给有竞争实力的厂商留下发展空间。

    渠道资源争夺战的决定性因素是什么？业界有多种判断。一种公认的结论是企业的实力，但近年来有实力的厂商在渠道招商方面并非一帆风顺。前两年渠道争夺战主要表现在各种支持政策上，包括对经销商的装修支持以及促销活动、人员培训等方面，结果发现在渠道建设上成本太高，而大部分区域经销商并不能达到预期，以至于许多地板品牌不得不放慢招商进度，采取“随缘”策略，这又和当前地板品牌对二三级城市的发展需求相抵触。远照地板董事长张兆勇认为，渠道争夺战的核心要素在于品牌对区域经销商的服务能力，这种软实力比资金等硬实力更为重要。

远照服务机制决胜市场

    2009年，远照地板以全面提升软实力为战略目标，把对经销商的服务摆在渠道发展的首要位置，以此为契机，全面实施“地板下乡”战略。张兆勇说：“如果我们认为发展一个经销商，就是给经销商提供一些资金上的帮助，让经销商可以少担风险甚至不担风险，结果可能是误导经销商盲目进入，并不能培养经销商对品牌的忠诚度。我们强调对经销商的服务，实质上就是要想办法帮当地经销商实现盈利，而不是简单的资金支持。”

    其实并非只有远照地板提出以服务为核心竞争力，绝大多数地板品牌都在振振有辞地强调服务理念。问题的关键不在于我们怎样喊口号，而在于如何将服务落到实处。张兆勇称，远照地板为了打造服务核心竞争力，实施了一系列改革。**，远照地板改变“以产定销”的经营理念为“以销定产”，就是根据市场需要来研发生产产品。尽管这在业界并非新思想，但由于远照是四川本土企业，离终端市场更近，使这一理念得到准确执行成为可能。远照地板近年来在产品结构上的一系列调整，包括一些新技术的运用以及在产品结构上的不断完善，均直击市场要害，取得了很好效果。另一方面，远照懂得提升服务需要建立相应的运营体制。服务没有体制的保障**终会沦为一句空话。远照地板紧紧围绕服务建立了一套保障机制。通过市场部对市场作深入调查，其间充分听取终端经销商的意见，不断形成远照的产品策略。远照地板产品研发部根据新的产品策略快速研发生产适应市场需要的新品，并快速实施生产线生产。远照品管部在生产各环节对产品质量进行严格监控，以确保产品合格率。远照物流部确保物流及时畅通，售后服务部对每一片地板的流向使用进行跟踪服务，确保消费者无忧、经销商无忧。远照这一套机制的可贵之处在于所有环节都贯穿服务理念，哪怕一个生产工人，他想到的不是自己完成了一片地板的生产，而是消费者对这片地板会不会满意。

    而对远照市场部而言，可谓远照先锋部队。如何把握终端市场的走势，如何策划针对性的终端促销活动，如何发展网络经销商，如何帮助经销商赚钱，都成为考验市场部服务能力的重要内容。2009年，远照对市场部进行人事调整，分别设立省内市场和省外市场服务部门，加大人力配置，以期实现精细化服务。张兆勇说：“我们需要有发展理念的经销商加盟远照。开发一个区域市场，不光是经销商的事，也不能完全依赖厂家。我们需要携手合作，共同打拼一个新市场。”

    尽管市场认同一个品牌的软实力需要一个过程，远照地板决策层也清楚地意识到这一点，但我们看到了远照实实在在的行动，我们相信远照的努力必然会赢得各地经销商的尊重和认同，我们也相信远照必将引领未来的地板市场竞争。